Lo smart working continua a far parlare, ma raramente con la franchezza che merita. In molte aziende italiane il ritorno in presenza è stato annunciato come se fosse una medicina miracolosa. Io però credo che stiamo scambiando il rimpatrio negli uffici per una soluzione quando spesso è solo una comodità per chi decide gli spazi. Questo articolo non vuole fare lodi del remoto né inneggiare al ritorno a un passato che non esiste più. Vuole, invece, raccontare cosa è realmente successo e indicare alcune vie concrete che raramente appaiono sui titoli.
Perché la discussione è diventata retorica
Se osservi i dibattiti pubblici, vincono due fazioni nette. Da una parte chi invoca la presenzialità totale come unica cifra di serietà. Dall’altra chi proclama il lavoro 100 percento remoto come conquista irreversibile. Entrambe le semplificazioni mettono in ombra i problemi veri: come misuriamo la produttività significativa come si costruiscono relazioni professionali durature e soprattutto chi paga il conto degli spazi abbandonati nelle città. Il vero nodo non è la distanza ma la governance del lavoro. Molte imprese tornano in ufficio perché questo consente di ridurre costi variabili o di riprendere rituali di controllo che erano comodi prima. Questo non è un destino inevitabile. È una scelta politica ed economica.
Il rischio concreto
Ridurre lo smart working a una moda rischia di produrre due effetti perversi. Il primo è la perdita di tempo e di talento: molti professionisti lasciano città costose per vivere meglio altrove e poi vengono richiamati con modalità che annullano quel vantaggio. Il secondo è la cementificazione dei rientri nei grandi poli urbani senza ripensare la funzione degli uffici. Se torniamo a riempire le torri solo per far vedere che ci siamo perdiamo l’occasione di ripensare il lavoro come pratica distribuita e sostenibile. Non è utopia, è politica urbana concreta.
Una voce autorevole che invita a ripensare
la contrattualistica basata sullo scambio tra ore e prestazione è diventata obsoleta. Le nuove generazioni con professionalità medio alta capiscono che possono pretendere responsabilità autonomia e libertà. Se una volta era il padrone a scegliersi i collaboratori ora in questa fascia accade il contrario.
Marco Bentivogli Segretario e autorit di lungo corso nel campo sindacale e autore su temi di lavoro.
Questa frase non è un manifesto ideologico ma una fotografia economica. Cambiare la metrica delle relazioni di lavoro richiede contratti nuovi e strumenti di rappresentanza che sappiano negoziare la flessibilità senza spogliare di diritti. Ecco perché parlare solo di presenza o assenza è riduttivo. Le competenze organizzative e la formazione continua sono l’asse su cui ruota il futuro del lavoro.
Un intervento urbano che pochi analisti considerano
Lo smart working può essere un motore di rigenerazione urbana. Non intendo il solito discorso verde ma qualcosa di più materiale: uffici ripensati come hub diffusi, piccoli spazi di comunità professionale nei quartieri, coworking controllati a livello municipale che offrano servizi a prezzi calmierati. Questo non è un sogno radicale. Ci sono già esperimenti che funzionano in Italia e in Europa dove la densità produttiva è stata trasformata in policentricità funzionale. È una strada per far tornare vitalità nei nuclei periferici e per spezzare la logica monocentrica della città dei pendolari. La domanda è politica: vogliamo proteggere i centri o vogliamo distribuire il valore?
Perché le aziende resistono al cambiamento
Le aziende spesso resistono perché mancano strumenti di misurazione affidabili e perché il management non è formato a lavorare per obiettivi reali. Riprendere la presenza è più semplice che investire in formazione manageriale o riprogettare i processi. Quindi si sceglie la soluzione meno costosa a breve termine. Ma questa è una miopia strategica. Investire in competenze e in culture aziendali che valorizzino autonomia produce valore a medio termine. E non basta un proclama: servono politiche interne e investimenti strutturati.
Un piccolo manifesto operativo
Immagino tre mosse concrete che le imprese potrebbero adottare subito. Prima rivedere i contratti introducendo parametri di performance condivisi. Secondo offrire spazi hub nei quartieri con standard minimi di qualità e accessibilità. Terzo misurare l’effetto su benessere e retention non solo sulla base delle ore passate in ufficio ma su risultati tangibili. Sono mosse semplici nella teoria e complicate nella pratica. Ma è proprio lì che si gioca la partita: nelle piccole resistenze quotidiane dei processi aziendali.
Una osservazione personale
Da quando lavoro in remoto ho imparato che la scrittura e la concentrazione richiedono rituali. Non tutti i rituali devono essere condivisi in open space. Alcuni devono restare personali. Vedo colleghi che confondono la visibilità con il valore e questo mi irrita. Non perché detesti l’ufficio ma perché credo che la fiducia non si costruisca con la presenza obbligatoria. Si costruisce con scadenze chiare e responsabilità reali.
Conclusione aperta
Non offro ricette definitive. Offro una provocazione: smettiamo di trattare il lavoro come se fosse un luogo e iniziamo a trattarlo come una serie di pratiche distribuite. Questo non elimina il bisogno di comunità né cancella il valore delle relazioni di persona. Ma ci impone di essere onesti su chi decide gli spazi e perché. La posta in gioco è culturale, economica e urbana. Non possiamo più permetterci discussioni ideologiche che mascherano scelte conservatrici.
Tabella riassuntiva
| Problema | Proposta | Effetto atteso |
|---|---|---|
| Ritorno in presenza come default | Contratti orientati a obiettivi | Migliore misurazione e responsabilità |
| Vuoto urbano e dipendenza dal centro | Hub diffusi nei quartieri | Rigenerazione locale e minor pendolarismo |
| Management non formato | Formazione su gestione per risultati | Riduzione di controllo inutile e aumento produttività |
FAQ
Lo smart working è qui per restare?
Probabilmente sì ma non nella forma dogmatica che alcuni descrivono. Rimarrà come opzione e come modalità integrata nei processi aziendali. La sua diffusione dipenderà da fattori contrattuali e dalla capacità delle imprese di trasformare i processi di controllo in processi di responsabilizzazione. È una transizione che richiede leadership e pazienza.
Cosa devono chiedere i lavoratori alle aziende?
Devono chiedere chiarezza su obiettivi e criteri di valutazione. Devono negoziare tutele su strumenti e spazi e pretendere investimenti in formazione. Il punto non è ottenere solo giorni a distanza ma costruire condizioni in cui la flessibilità non diventi sfruttamento.
Qual è il ruolo delle amministrazioni locali?
Le amministrazioni possono facilitare la nascita di hub di quartiere, regolare gli spazi e incentivare progetti che colleghino lavoro e servizi locali. Questo richiede piani urbani che guardino al lavoro come elemento di rigenerazione non solo come attrattore di imprese centrali.
Il lavoro ibrido funziona davvero?
Funziona se non è improvvisato. Il lavoro ibrido necessita di regole chiare su quando e come incontrarsi. Deve essere supportato da strumenti di comunicazione efficaci e da criteri di valutazione condivisi. Senza tutto questo rischia di generare diseguaglianze e confusione.
